Uma coleção de textos, matérias e trabalhos, o terceiro livro de Daniel Goleman, psicólogo formado por Harvard e indicado duas vezes ao Prêmio Pulitzer, visa trazer um novo olhar sobre liderança e inteligência emocional.

A Formação de um Líder

• QI (quociente de inteligência) é a melhor forma de encaminhar as pessoas para as carreiras adequadas para elas, mas é o QE (quociente emocional) que determina quem terá um desempenho mediano e quem terá um desempenho excepcional.
• Os líderes mais eficazes em suas funções tem apenas um aspecto em comum: todos possuem alto grau de inteligência emocional (IE).
• QI e habilidades técnicas continuam sendo importantes, mas o QE tem se mostrado cada vez mais o fator sine qua non da liderança.
• A IE é formada por quatro componentes: autoconsciência, autogestão, empatia e habilidade social.
• A IE pode ser aprendida. O processo não é fácil, é demorado e requer empenho, mas compensa para o indivíduo e organização na qual atua. O esforço, afinal de contas, vale a pena.

Autoconsciência

• Autoconsciência é compreender profundamente as próprias emoções, suas forças e fraquezas, necessidades e impulsos – esse conhecimento faz das pessoas nem críticas demais, nem irrealisticamente esperançosas, e sim honestas consigo mesmas e com os outros.
• Pessoas autoconscientes reconhecem como seus sentimentos as afetam, às outras pessoas e ao seu desempenho profissional; logo consegue se planejar com cuidado, lidar com clientes exigentes e canalizar os sentimentos para algo construtivo.
• Não à toa, a autoconsciência também se liga diretamente à compreensão de seus próprios valores e metas, basicamente a pessoa sabe para onde está indo e por quê. Assim, as decisões necessárias pelo caminho serão tomadas com maior certeza.
• Ela se revela, primeiramente, como fraqueza, além de uma capacidade de se autoavaliar realisticamente e se mostra com um senso de humor autodepreciativo. Trabalhando a característica, a mesma pessoa se torna autoconfiante, sabendo falar sobre seus acertos e fraquezas.
• Ao reconhecer suas capacidades, são menos passíveis de fracassos e sabem quando pedir ajuda, medindo riscos que correrão em determinada situação. Em suma, agirão a partir de suas forças.
• Tal característica, entretanto, às vezes não é vista positivamente. Alguns executivos confundem franqueza a respeito dos sentimentos como insegurança e não dão devido valor a tais funcionários. Nestes casos, pessoas autoconscientes são taxadas de “não suficientemente firmes”.
• O que precisa ser lembrado é que pessoas capazes de se perceber são capazes também de analisar e trabalhar bem as empresas nas quais trabalham.

Autogestão

• Impulsos biológicos dirigem nossas emoções e, mesmo que não possamos eliminá-los, podemos administrá-los. Falamos de autocontrole, um tipo de conversa interior contínua, é o caminho para nos libertar da prisão de nossos sentimentos.
• É a arte de sentir, controlar e canalizar as emoções de forma útil.
• Exemplo prático: um executivo assiste uma apresentação de uma análise malfeita à diretoria da empresa. Ele pode explodir e gritar com todos os funcionários, chutar sua mesa ou encarar os outros como se quisessem matá-los. Ou pode optar por uma abordagem diferente e explicar cuidadosamente os erros, reconhecendo o mal desempenho da equipe e sem fazer julgamento. Neste caso de controle, ele analisa as razões para o fracasso, reúne a equipe, mostra as consequências e apresenta seus sentimentos a respeito. Por fim, mostra sua própria análise do problema e uma solução bem fundamentada.
• No segundo caso do exemplo acima, o executivo cria um ambiente de confiança e equidade, com pouca rivalidade e politicagem, logo maior produtividade. Por fim, o autocontrole tem, por natureza, um efeito multiplicador: você não fica gritando sozinho em uma discussão.
• Se é difícil se desligar da competitividade: o autocontrole também a favorece. Pessoas que dominam suas emoções são mais adaptáveis, elas não entram em pânico frente a um desafio, buscam informações.
• Muitas coisas ruins que acontecem dentro de uma empresa partem de comportamentos impulsivos. E, assim como na característica anterior, o autocontrole nem sempre será bem visto, e a pessoa será vista como fria.
• Pense em alguns líderes conhecidos da atualidade. Boa parte deles são conhecidos pelo comportamento tempestuoso, e excessos são considerados sinais de carisma e poder. Todavia, tal impulsividade geralmente se volta contra eles.
• Então, entramos na motivação, outro traço visível em todos os líderes. Entendamos motivação como “uma variedade de autogestão pela qual mobilizamos nossas emoções positivas paranos impelir às nossas metas”.
• A motivação nos leva para além de expectativas e a palavra chave é realizar. Pessoas motivadas por um desejo profundamente arraigado da realização pela realização são exatamente aquelas com alto potencial de liderança.
• Tais pessoas não estão pensando em um salário maior, um cargo notável ou prestígio. Elas são apaixonadas pelo que fazem, buscando desafios criativos, querendo sempre aprender mais e – é claro – sentem-se orgulhosas com um trabalho bem feito.
• São essas pessoas as que mais demonstram energia para fazer as coisas de forma cada vez melhor. Muitas vezes elas parecem inquietas com o status quo e são persistentes com suas questões. Estão ávidas por explorar abordagens.
• Interessante notar como pessoas motivadas continuam otimistas no momento em que indicadores estão contra elas. É a união do autocontrole e da motivação para superar frustrações e depressões geradas por um fracasso.

Empatia

• No meio dos negócios, raramente vemos pessoas sendo elogiadas ou recompensadas por sua empatia.
• Para um líder, empatia não significa adotar “as emoções das outras pessoas como suas próprias e tentar agradar a todos”. Significa levar em conta os sentimentos dos funcionários no processo de tomar decisões inteligentes.
• Exemplo prático: duas empresas de uniram, logo setores ficaram duplicados e passariam por mudanças. Um gerente fala com seus funcionários de forma sombria a respeito da realidade, dando números de quantas pessoas serão demitidas; o outro é honesto sobre sua preocupação e promete manter todos informados. O primeiro não levou em conta o todo, o segundo sabia o que todos estavam sentindo e expressou o reconhecimento dos temores.
Empatia é importante por três motivos: número de equipes em crescimento, ritmo da globalização e necessidade de reter talentos.
• Líderes de equipes precisam ter a capacidade de sentir e entender pontos de vista, mesmo levando em consideração que, mesmo em uma equipe pequena, temos alianças e propostas conflitantes.
• Pessoas empáticas entendem profundamente a importância das diferenças, seja num escritório, seja numa cultura, seja numa etnia.
• “Mas líderes co empatia fazem mais do que simpatizar com as pessoas à sua volta: eles usa seus conhecimentos para aperfeiçoar suas empresas de formas sutis, mas importantes.”

Habilidade Social

• Habilidade social não é uma questão de cordialidade, é a capacidade de conduzir pessoas na direção que você deseja.
• Pessoas socialmente hábeis é como se tivessem um dom para desenvolver afinidades, ainda que isso não queira dizer que têm contato social constantemente. Significa que atuam segundo a máxima de que sozinho não se realiza nada importante.
• Pessoas tendem a ser eficazes em gerir relacionamentos quando conseguem entender e controlar suas próprias emoções, ser empáticos com os sentimentos dos outros e ser motivadas.
• Elas são boas em gerir equipes, são mestres da persuasão, manifestação por si só da autoconsciência, do autocontrole e da empatia combinados. Ou seja, sabem o momento de fazer apelo emocional e quando falar com a razão dará o melhor resultado.

Habilidades Interpessoais que Empresas Procuram
• Trabalho em equipe;
• Comunicações claras e eficazes;
• Boa adaptação às mudanças;
• Boa interação com pessoas de todos os tipos;
• Pensamento claro e resolução de problemas sob pressão.

Liderança que Traz Resultados

• “O que fazem líderes eficazes?” A resposta de um grupo de homens de negócios será algo como: líderes definem estratégias, motivam, criam uma missão e desenvolvem uma cultura.
• “O que os líderes deveriam fazer?” A resposta de um grupo experiente se resume a: o papel singular de um líder é obter resultados.
• Uma pesquisa da consultoria Hay/McBer descobriu seis estilos de liderança, cada um resultando de um componente diferente da inteligência emocional. Líderes com melhores resultados não dependem de um único estilo de liderança, usam muitos, de forma consciente e em diferentes graus.
• “Líderes autoritários mobilizam pessoas rumo a uma visão. Líderes afiliativos criam vínculos emocionais e harmonia. Líderes democráticos obtêm consenso pela participação. Líderes marcadores de ritmo esperam excelência e autodireção. Líderes coach desenvolvem pessoas para o futuro. Líderes coercivos exigem o cumprimento imediato.”
• Líderes que dominam quatro ou mais estilos conseguem o melhor clima e desempenho empresarial. Líderes eficazes alternam flexivelmente entre os estilos de liderança na medida do necessário.
• O líder pode montar uma equipe com membros que empreguem estilos que ele não domina. Outra abordagem é que ele trabalhe para expandir seus próprios repertórios de estilos. Primeiro eles precisam entender quais competências quais competências de IE sustentam os estilos de liderança que não possuem.

Medição do Impacto de Liderança

• “Clima” refere-se aos seis fatores-chave que influenciam o ambiente de trabalho de uma organização: a flexibilidade (quão livres são os funcionários se sentem para inovar), a sensação de responsabilidade para com a organização, o nível de padrão adotado, a sensação de precisão sobre o feedback e adequação de recompensas, a clareza em relação às missões e valores e o nível de compromisso por um propósito comum.
• O clima não é o único responsável por resultados, mas corresponde a 1/3 deles.

Estilo Autoritário

• É o estilo mais eficaz, trabalha da melhor forma o clima.
• O líder autoritário é um visionário, ele motiva as pessoas ao deixar claro como o trabalho delas se enquadra numa visão maior para a organização. Pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que fazem importa e o por quê.
• A liderança autoritária também maximiza o compromisso com as metas e a estratégia da organização. Ele consegue definir padrões que giram em torno de uma visão. Os padrões de sucesso são claros a todos, assim como as recompensas.
• Ele estabelece o fim, mas fornece às pessoas bastante liberdade ara conceberem seus próprios meios.
• A limitação é quando um gerente tenta ser autoritário e se torna dominador, assim ele destrói o espírito igualitário de uma equipe eficaz.

Estilo Coaching

• Líderes deste tipo ajudam os funcionários a identificarem suas forças e fraquezas únicas, vinculando-as às aspirações pessoais e de carreira. Encorajam funcionários a criarem metas de desenvolvimento de longo prazo e os ajudam a conceber um plano para atingi-las.
• Eles fazem acordos sobre os papéis dos funcionários sobre seus papéis e responsabilidades em cumprir planos de desenvolvimento, dando sempre instruções e feedbacks abundantes.
• Eles também passam tarefas desafiadoras, mesmo quando isso significar que elas não serão realizadas rapidamente. Em suma, eles estão dispostos a suportar o fracasso a curto prazo se isso estimular o aprendizado a longo prazo.
• O diálogo permanente do coaching garante que as pessoas saibam o que se espera delas e como seu trabalho se enquadra numa visão ou estratégia maior, afetando diretamente a responsabilidade e a clareza. É claro, isso também tem efeito sobre o comprometimento.

Estilo Afiliativo

• Este estilo gira em torno das pessoas, valorizando os indivíduos e suas emoções, mais que as tarefas e metas. Ele esforça-se para manter os funcionários contentes e criar harmonia entre eles.
• É ele quem gerencia o desenvolvimento de fortes vínculos emocionais e colhe o benefício de tal abordagem: a fidelidade extrema.
• Ele dá liberdade às pessoas para realizarem seu serviço da forma que considerarem mais eficaz.
• Líderes desse tipo são mestres em desenvolver uma sensação de pertencimento. São do tipo de levam bolo para comemorar alguma realização do grupo. São, basicamente, construtores naturais de relacionamentos – o que abre espaço para expor também suas próprias emoções.
• Tal estilo não deve ser usado sozinho, já que o foco único no elogio pode impedir que o mau desempenho seja corrigido. Funcionários podem entender que mediocridade é tolerada.

Estilo Democrático

• Ao dedicar tempo para ouvir as ideias e obter a adesão das pessoas, ele desenvolve confiança, respeito e compromisso. Ao permitir que os próprios trabalhadores tenham influência nas decisões que afetam suas metas e como realizam o trabalho. Ele aumenta a flexibilidade e responsabilidade.
• Uma consequência ruim são possíveis reuniões incessantes nas quais ideias são remoídas, o consenso permanece vago e o único resultado visível é a marcação de novas reuniões.
• Ideal para quando o próprio líder está inseguro quanto à melhor direção a ser tomada e precisa de ideias e orientação de funcionários capazes. É bom também para gerar ideias novas e executá-las.
• Em tempos de crise, se for obtido consenso, é porque há algo errado.

Estilo Marcador de Ritmo

• Líder fixa padrões de desempenho altos e os exemplifica. É obsecado em fazer as coisas melhor e mais rápido, pedindo o mesmo a todos a sua volta. Rapidamente aponta o mau desempenho e exige mais de funcionários.
• Este estilo destrói o clima, pois as pessoas não sentem que o líder confia nelas, nem deixa que elas trabalhem da melhor forma para si mesmas, nem acreditam que podem tomar a iniciativa. O trabalho acaba se focando em tarefas e é marcado pela rotina. Torna-se tedioso.

Estilo Coercivo

• A tomada de decisões extrema do líder de cima para baixo mata novas ideias na raiz.
• De forma semelhante, o senso de responsabilidade das pessoas evapora, pois não agem por iniciativa própria, perdem o espírito de participação e sentem-se pouco responsáveis pelo próprio desempenho.
• O estilo ainda mina a capacidade do líder de motivar as pessoas, mostrando como seu trabalho se enquadra numa missão compartilhada maior.
• Para ser usado com cautela e em poucas situações, como momentos de recuperação ou sob alguma ameaça real.

LIDERANÇA PRIMORDIAL

• Foi constatado que, de todos os elementos que afetam o desempenho financeiro, a importância do humor do líder e seus comportamentos é surpreendente. Eles, juntos, desencadeiam uma reação que determina o humor e o comportamento de todos os outros.
• Dependemos das relações com outras pessoas para determinar nossos humores. Uma pessoa transmite sinais capazes de alterar níveis de hormônios, funções cardiovasculares, ritmos de sono e até funções imunológicas dentro do corpo de outra.
• Alegria e cordialidade se propagam mais facilmente que a irritabilidade e depressão. O bom humor apressa a disseminação de um clima otimista, mas precisa ressoar com a cultura e realidade da organização. Sorrisos e risos são contagiosos quando genuínos.
• “Quando existe uma crise, você tem de mostrar às pessoas o caminho, passo a passo, e se assegurar de que está cuidando de suas preocupações” Bob Mulholland
• Um líder emocionalmente inteligente consegue monitora seu humor pela autoconsciência, mudá-lo para melhor pela autogestão, entender seu impacto pela empatia e agir de forma a melhorar o humor dos outros pela gestão dos relacionamentos.
• “Falar sobre nossos sonhos e objetivos positivos ativa centros cerebrais que nos abrem para novas possibilidades. Mas se mudamos a conversa para o que deveríamos fazer para melhorar, nos fechamos”
• É constatado que sentimentos positivos aumentam a abertura de nossa atenção para abranger uma gama maior de possibilidades e nos motivar a buscar um futuro melhor.

Processo de Reprogramação para Cérebros Emocionalmente Inteligentes
• Quem eu desejo ser?
• Quem eu sou agora?
• Como faço para ir daqui até lá?
• O que faço para que a mudança perdure?
• Quem pode me ajudar?

Redespertando sua Paixão pelo Trabalho

• Líderes não podem continuar atingindo novas metas e inspirando as pessoas a sua volta sem entender seus próprios sonhos. Precisam, às vezes, reavaliar a vida.
• Você precisa de tempo para reflexão, uma chance para pensar sobre onde está, para onde está indo e onde realmente gostaria de estar. Isso pode ser feito através de: uma reflexão sobre o passado, uma definição para os princípios para a vida, abertura de horizontes, imaginação do futuro, criação de estruturas reflexivas, processo de coaching ou mesmo através do encontro de novo sentido no território familiar.

Características de Líderes Socialmente Inteligentes

• Empatia
• Sintonia
• Percepção Organizacional
• Influência
• Desenvolvimento dos outros
• Inspiração
• Trabalho em Equipe